Crescere è una cosa da grandi by Giuseppe Morici

autore:Giuseppe Morici [Morici,Giuseppe]
La lingua: ita
Format: epub
editore: Feltrinelli Editore
pubblicato: 2024-03-19T00:00:00+00:00

“La cultura si mangia la strategia a colazione!”

E poi ci sono i leader identitari. Sono quelli che, se i capi azienda fossero eletti dai dipendenti e non scelti dagli azionisti, verrebbero votati con consenso plebiscitario. Sono quelli, spesso cresciuti all’interno, nei quali le persone dell’azienda si riconoscono come allo specchio, quelli di cui tutti sentono che si possono fidare: “È uno di noi!”.

Il tratto culturale fondativo delle aziende dove si afferma questo tipo di leadership identitaria è il tratto relazionale, affettivo, di cui parleremo più avanti.

Le relazioni tra le persone, i valori degli individui e dei gruppi, i comportamenti e il rispetto di alcuni canoni etici, quasi estetici, del gruppo sono tutte dimensioni che assumono una valenza fondativa del senso di appartenenza. Ci sono aziende in cui quel che distingue l’appartenenza o meno sono semplicemente la performance e i risultati. Ce ne sono altre in cui quel che conta sono i comportamenti e lo stile, nel senso più nobile del termine.

Si nota subito quando si entra in un’azienda di questo tipo. Solitamente lo stile è molto personale, orientato appunto all’inclusione, all’accoglienza, al consenso quasi. Difficile dissentire violentemente in queste aziende: se quel che conta non è il futuro, l’innovazione, e non è nemmeno la gestione del presente, ma il rispetto di una certa identità, di certi valori, sarà più facile osservare queste aziende conversare a lungo sul significato profondo di certe iniziative che non sul profitto che generano.

Lo stile prevalente sarà uno stile pacato, non esageratamente assertivo, non individualistico, non orientato all’affermazione della propria opinione ma all’approfondimento. Stiamo facendo la cosa giusta? L’avrebbero fatta quelli prima di noi? È in linea con il nostro percorso?

Questo genera di solito leadership calde, attente alla comunità, ma anche una certa lentezza o una certa stasi. Se è più importante l’identità rispetto al futuro, si può essere indotti a riflettere troppo prima di agire. Se conta di più il rispetto della cultura interna che l’urgenza del mercato, si può rischiare di distrarre troppo lo sguardo dai clienti e dai concorrenti.

Sono aziende, però, in cui spesso si fallisce tutti insieme e si vince tutti insieme, aziende in cui le persone si sentono accolte, unite. Come in una famiglia. E in questo paragone stanno entrambe le facce della medaglia. Chi non ha amato la propria famiglia? Chi non ha desiderato uscirne a un certo punto?

Le leadership identitarie sono fortissime e possono essere molto efficaci, a patto che gestiscano il rischio legato alla loro stessa forza: il rischio, cioè, di costruire mura troppo alte e troppo spesse che, mentre difendono dagli attacchi esterni, impediscono però ai membri della comunità di vedere cosa accade fuori. La deriva conservatrice è sempre il rischio delle culture fortemente identitarie, in azienda come in politica.

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